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承建、地产、基础投资，行业相近，相辅相成，三驾马车并驾齐驱，可保中国海外百年长青。――孔庆平
二十世纪七十年代末八十年代初的中国内地，还没有房地产业，整个中国也没有真正意义上的房地产公司。但在这时，中国最大的建筑联合企业中国建筑工程总公司迈出了不同寻常的一步，于1979年在香港成立中国海外集团有限公司。中国海外通过工程承包、建筑施工，逐渐在香港建筑市场站稳脚跟，并尝试学习开发房地产。
中国海外成立三年后，从哈尔滨建筑工业大学毕业的孔庆平加入中建总公司，1987年派驻香港。此后十年，是中海在香港的黄金十年，中国海外建立起建筑工程承包、咨询、设计管理，以及地产发展与基建投资等业务体系，先后在香港地区和中国内地完成了500多个工程项目，建成各种楼宇1，157万平方米；开山填海造地逾9，000公顷；铺设输水管道26公里，其中打通隧道近15公里。塑造了一批如香港新机场客运大楼、西九龙填海造地、中国人民解放军驻港海军基地、上水屠宰场，香港的南浪海湾、雅利德桦台等重大项目。
这时，香港房地产业急剧发展，造就了和记黄埔、新鸿基、恒基、新世界四大地产商。中海这个中资国有企业通过与这些地产巨子的合作，渐渐从一个建筑商向房地产商转型。孔庆平这样从内地到香港的中海人，在这样的市场大势下，一步步成长起来。
与此同时，中海在内地房地产市场也声名鹊起。1992年，邓小平南巡后，中国市场经济蓬勃发展，房地产业盛况空前，中海趁势进军深圳房地产市场。中海在深圳开发的第一个项目，位于文锦路、爱国路交汇处的海丽大厦，一举创造三天三夜排队买楼的楼市奇迹。中海与万科成为深圳乃至全国房地产商学习的榜样。九十年代中后期，中海先后成功开发上海海华花园、北京中海雅园、广州锦城花园和深圳中海华庭等影响巨大的项目。但随着中国房地产企业跨地域发展的成熟，中海在全国的布局散乱、整合不足的问题暴露出来。
2002年8月，中国海外集团对下属的深圳公司进行改制。已担任中国海外集团有限公司董事局副主席兼行政总裁的孔庆平受命重整中海，以此整合中海全国资源。但紧跟着的中海深圳公司出现人事震荡，以及前中海物业管理公司负责人"挖墙角"事件，都使他面临严峻挑战。
但孔庆平的管理功力很快显现。中海显现出神奇的"伤口愈合"能力，地照圈、楼照建、房照卖。2003至2004年两年间，完成重组的中海更是爆发出更强大的能量--中国海外投资和资本运作均创出不俗的成绩：一举收购了沈阳热电和山东金矿，通过配股在资本市场获得15亿港币现金；中国海外地产版图从北京、上海、广州、深圳、成都5大城市快速扩展到长春、南京、西安、中山、苏州等10个城市；2004年4月，中海联手强盟以10.866亿拿下成都"地王"，以9.5亿占得深圳高尚住宅区香蜜湖"9万3"的标王地块，又在苏州拍得23.5万平方米的上佳宝地，这无疑是在地产业界掀起一阵阵令人瞩目的龙卷风。
2004年7月，国务院发展研究中心企业所、请华大学房地产研究所、中国指数研究院对中国房地产行业品牌进行了一次研究和评估，中海品牌价值超过20亿元，位居中国房地产品牌之首。
战略是规模发展的"命门"
【地产领导者】在商界有一种说法，任何一个想做强做大的企业，必须要经过三个年代：首先是强攻市场、人才争夺的"战斗年代"；其次是制度建设、产品精化、品牌建设的"战术年代"；最后是引领行业、资本运营，进行系统性发展设计的"战略年代"。现在很多企业也都在热热闹闹的制定自己的发展战略，您是怎样看待中国海外的战略规划的？
【孔庆平】虽说战略是一种计划、一种计策、一种模式、一种定位、一种观念，好像每一个企业都是需要的，但并不是哪一家企业都可以奢谈战略的。因为，企业的战略是基于两个基础上的：首先是实力，没有实力奢谈战略那仅仅是"小蛇吞大象"；其次是制度化的管理，因为只有拥有了制度化管理的平台，才能解决决策与实际操作之间的授权矛盾，才能解决配合与协调之间的临界矛盾，才能解决目标与行动之间的差距矛盾。中国海外已经具备了相当的实力，已经完善了相应的制度平台。如果我们因循守旧、按例办事，顶多在香港做个承建的老大，而且把命运交给基建和地产的发展。今天，我们通过战略的研究、制定和实施，在做强、做大承建的同时，挥军地产，屯兵基础设施的投资，取得丰硕的成果。
西方非常重视企业的战略。美国在上世纪七十年代就已经进入战略管理时代，日本紧随美国在八十年代也进入战略经营时代，国内的企业还很少有真正意义上的战略管理和经营的思维理念。在中国，总裁的命令就是管理，总裁的思想就是战略。这种思维和行为的模式。在国际经济一体化大背景的今天，没有战略规划和管理的中国企业是很难与世界重量级企业相抗衡的。
对中国海外来说就是要加快战略转型，要不断加快战略调整和技术创新的步伐，以先进的产品和技术参与市场竞争，在创新中超越，去赢得更多的客户和经济效益。更应该全面建立现代管理决策体制，优化管理，继续强化公司法人治理结构，进一步健全制度化、规范化、程序化管理，最大限度地控制经营风险，使企业在千变万化的市场环境中更为稳健地迈出前进步伐。与此同时，我们还必须充分利用资本市场。中国经济的高速发展，以及大家对中国经济的预期，资本市场还会给我们带来很大的空间。这就需要我们既充分利用好香港的上市公司，又积极推进国内上市。
"每15个香港人就有一个住在中海建的楼里"
【地产领导者】现在有些大企业在提倡做减法，讲专业化，这种提法和做法在现阶段看来是比较成功的。我们知道中国海外最早是做承建的，后来又涉足地产和基础投资，就今年而言，这三个方面的动作好像都比较大，能否谈谈这是出于何种战略思想？
【孔庆平】香港给了中国海外许多的成功经验，也给了中国海外难忘的挫折教训。中国海外成功与失败的经验告诉我们，不要将宝押在一棵树上，也不能摊大饼，跨领域去经营。我们将以承建为基础，地产为引导，基础投资为后备，进行百年经营。
从2001年开始，在香港建筑业，中国海外每年的产值都超过100个亿，我们总包了迪斯尼乐园、香港电影城、中环填海、后海湾干线等特大型工程，可谓做到最强最大。有一个说法，每15个香港人中就有一个住在中海建造的楼宇里。承建是一个薄利的行业，靠的是规模和管理。25年来，中国海外可以说在香港创造了一个奇迹。
经历了亚洲金融风暴洗礼的人知道，地产是个高投资、高回报、高风险的行业。虽说规范中的可持续发展、调整中的上升是中国房地产的主旋律，但依然应该驰马思坠。我们认为在支撑中国海外百年经营的基业中应该有基础设施的投资。基础设施关乎国计民生，投资大见效慢，但持久恒稳。一旦进入收益期，年年拥有现金流。承建、地产、基础投资，行业相近，相辅相成，三驾马车并驾齐驱，可保中国海外百年长青。
【地产领导者】房地产业在中国海外集团中占有很重要的地位，也是主要收益来源。现在中央政府对房地产业的宏观调控政策，不但紧缩银根还提高了拿地的门槛，许多房地产企业叫苦不迭。您认为这些政策给中国房地产业将会带来怎样的影响？中国海外的地产业务又会受到怎样的冲击？中海地产今后的发展方向是怎样的？
【孔庆平】土地是不可再生的资源，我们应该充分珍惜。房子是人一生中最大宗的消费品，我们不应该滥竽充数。资金门槛的提高和土地管理的加紧，有助于行业的健康发展，有助于人们获得更优、更美的家园。中国房地产的需求，是由长期的经济积累所带来的，也将随着经济的发展而进一步扩大。在未来相当长的一个时期内，市场都需要优质的产品，人们都渴望诗意的美居。在中国海外三角布局的新战略中，矢志成为中国地产行业的领先者和创业者。中国海外将资源进行有效组合，将以"中海地产"为引导，迅速在中国打造一个一流品牌。
过去中海地产的楼盘是开发一个，抢购一空。单就2004年，无论是北京的枫涟山庄，还是上海的海悦花园，无论是成都的中海名城，还是长春的水岸春城，无论是广州的中海康城还是深圳的怡美山庄，中海地产依然是保持着开发一个卖红一个的喜人局面。更喜人的是，上海中海和平花园楼体刚竣工即被整单高价购买。人们追捧中海、信赖中海，是因为中海诚信、创新和精品。
精品与创新是中海地产品牌与感召力的核心。我们坚决反对楼盘粗糙的拷贝，那是对消费者的欺骗和对自己的不尊重。中海地产将以过程精品锻造楼楼精品，将用楼楼精品打造金质的地产品牌。因为我们深信，在规范的市场条件下，企业的发展直接依赖于企业的信誉和品牌。随着社会生活的提高，消费者更愿意为有信誉的商家、有品牌的产品支付溢价。用创新引领精品，用精品支撑创新。
中海地产乃至中国地产所取得的成功，引人瞩目。但我相信，这仅仅是一种起步。目前国内房地产企业规模过小、市场分散。我预计三到五年，中国房地产市场的集中度会相对提高，出现准寡头房地产企业，但由于市场太大，无法形成垄断，因此很难出现、也基本上不会有真正的寡头企业。决定未来房地产市场沉浮的是资金、品牌、人才和产品创新四个要素。中海今后将努力从以上这四个方面打造一个行业的佼佼者，为国内房地产市场的发展做出新的贡献，为广大客户提供更多、更满意的精品。中海地产要做行业最新标准的制定者、中海地产要做精品住宅新时代的引领者、中海地产要做社会财富的贡献者、中海地产要做人生价值的实现者。
"中海特别反对产品复制"
【地产领导者】不少业内人士都说，中海地产每出一个楼盘都有让人眼前一亮的新东西。在复制、克隆盛行的今天，创新肯定是要付出高昂的代价要增加成本的，一些大的房地产企业已经公然打出"流水线生产模式"的口号，是什么支撑中海坚持不懈的去创新呢？
【孔庆平】创新，是企业发展的必然要求，是企业生存的不竭动力，更是企业在竞争中制胜的关键。只有卓越的品质，新颖的创意才能成就精品。只有创新才能引领中国精品住宅的新时代。在国际竞争中，一流企业永远制订着行业标准，模仿者只能跟随着创新者的脚印前行。中海地产以全面创新的手法站在了房地产开发理念的最前沿，从项目开发定位、概念设计、高新技术、营销理念、物业管理等等，在多方面处于业内发展领先地位。
中海怡翠山庄提出 "5+2"模式，作为反映现代生活方式、满足不同层次需求的居住和发展商实现品牌及规模经营的住宅发展模式，倍受业界人士关注；中海阳光棕榈园倡导的"日子缓缓，生活散散"地中海式浪漫生活方式，是中海对都市闲情与都市文化的创新；中国海外在国内率先成立了中海物业公司，迅速成为国内物业管理的标杆企业，被建设部有关领导评价为"代表中国物业管理发展的方向"。在创新中领先敢为业界先的创新精神使中海步步领先，在别人畏而不前的地域饮尽头啖汤。而当众多追随者蜂拥而至，争抢蛋糕时，中海早就选定了下一个目标，独自领先上路了。
生态、技术、文化，打造新一代的中海产品。产品创新则是中海的核心竞争力，中海的每一个产品都能在市场上引起抢购，因为它在不断的创新。中海特别反对产品的复制，有些开发商非常津津乐道于将在一线城市中的成熟产品搬到二线城市去，中海内部也多次讨论过这个问题，既可以减少设计和营销成本，又能迅速推进扩张战略。但真的这样做之后，中海给人的可能就会是另外一种印象，而不是我们一直所追求和实践的以创新引领中国精品住宅新时代的形象。我们目前正在努力打造新一代的中海产品。新一代产品的基本标准，不仅将考虑生态和环保要求，而且将继续做到技术领先，并且将有浓郁的文化归宿感。
中海管理的"内科手术"
【地产领导者】2002年中国海外解散了深圳公司，重组中海地产，可谓是风云变幻。有媒体报道说"中海"高层人事的"哗变"和"集体跳槽"。您对这个事件是怎么看的？
【孔庆平】2002年8月，中国海外集团对下属的深圳公司进行改制意欲上市，这并没有引起媒体太多的注意，倒是10月深圳公司总经理刘爱明的辞职引起了业内的不解与揣测。媒体报道说的"中海"高层人事的"哗变"和"集体跳槽"，其实是他们太不了解'中海'，报道有失偏颇，不真实。不过我们不会计较。因为我们不评价他人，也不在乎别人怎么说。我们只在乎消费者对我们产品的口碑。"中海"有近3000名管理干部，其中90％以上是本科学历。"中海"在香港有60个地盘同时开工，2001年有超过100亿的合同额。营业额也超过100亿。在这样一个精英团队中会因为几个人的正常流动而"震荡"吗？只有几个人离开能叫"哗变"吗？
当时的情况是，随着内地房地产业务领域与业务规模的不断扩张，内地房地产业逐步成为集团主要盈利来源和核心产业，加大内地房地产业务发展力度，拓宽融资渠道，建立科学的资金供应体系成为企业进一步发展壮大的迫切要求。根据公司当时的三年规划，"重组上市、战略扩张、持续发展"将成为公司工作中心，也是公司内地上市的需要和企业发展到一定程度管理升级的必然结果。
从目前情况看，应该说重组工作在公司上下同仁共同努力下，已经取得了阶段性的成果---2002年8月8日，中海地产注册成立，目前已进入上市辅导期，为下一步在内地资本市场上市融资创造了一个统一的载体，为我们打造内地房地产业的新旗舰奠定了基础和平台，这不仅对中海地产，也对集团公司进一步加快改革发展具有深远的影响。
中海地产组织架构改革主要围绕以下几个主题进行：理顺管理体制，建立以业务流程为主导的扁平化管理体系；突出主营业务，建立健全治理结构；建立符合市场、符合行业特点的激励机制和竞争机制，将员工利益和企业利益紧密联系起来。这是我们根据企业自身实际情况，在中建总公司的统一部署下开展的一项庞大的系统工程，其力度之大、范围之广、程度之深，在集团公司的历史上前所未有。在此过程中出现一些人事调整和变动，是很正常的事。当然，我们也清醒地认识到，改革或多或少总会触及到一部分人的既得利益，在具体执行中肯定会遇到一个又一个阻力，但我们决不会因噎废食，裹足不前。为了将改革的阵痛减小到最低程度，集团公司事前对每一个部门和岗位设置，都进行了详细的调研和科学论证，可谓千斟万酌，谋定而后动，保证了此次改革大局的稳定。从目前情况来看，公司绝大部分干部员工都能够淡化个人意识，以大局为重，愉快地适应新的工作岗位，目前，中海地产的各项工作已经走上正轨。
【地产领导者】在许多地产人士眼中，中海是一支精锐之师，也是一支神秘之旅，除了一个又一个引起市场追捧和骚动的楼盘外，中海高质素的人才精英团队也令许多地产老总垂涎。中海的楼盘成为许多商家的榜样，中海的人才也成为许多品牌企业海盗式"猎取"计划的目标。近年来，中海地产的一些人才也流动到了其他一些地产公司，甚至有人将"中海"誉为地产界的"黄埔军校"。您是如何看待这个问题的？面对人才的流失，中海将采取怎样的对策呢？
【孔庆平】经过25年的风风雨雨，"中海"在香港已建立起自己的现代企业人才机制，它会吐故纳新，造血供血的。"中海"是现代机制型企业。她强调的是团队精神与协作，她不是个人主义、明星化表演的舞台。"中海"绝不会因为谁的离开而坍塌，也不会因为谁的存在而光彩。它是团队智慧、团队力量在诚信的原则上靠实实在在的苦干造就的品牌。现在"中海人"在地产界还值那个价，那是因为"中海"有很深的企业文化底蕴和公平的人力成长土壤。许多离开"中海"的同仁都对"中海"充满感情，他们最怀念、追忆，甚至炫耀的资本也是在"中国海外"的经历。
人力资本本身是一个变量，一个人一定是在一定的环境中不断学习，不断实践中去增加自已人力资本的存量。企业竞争归根到底是人才的竞争，人才的竞争是看人才机制的竞争，人才机制不是教条框框，它需要企业的文化作支撑。"中海"的魅力就在于有公平的人才成长的气氛和环境，"中海"倡导的是团队精神，是公平的文化。一支来自五湖四海，高学历、高素质、富有凝聚力和拼搏精神的员工队伍，是公司的立足之本，是企业发展的主力军。要加快建立用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供一个人才不断成长的空间，使员工个人的发展与集团发展统一起来。约束和激励机制建设、团队沟通与提升专业水平，培养一个人才梯队以源源不断提供业务发展的候选人群，这些工作对集团长远发展都具有重大意义。要努力建设富有特色的中海文化，建设学习型企业，进一步发扬创业精神和创新精神,每天都要从头做起，每天有新的开始，有新的创造，紧紧跟上时代发展的步伐，全方位塑造中海新形象，扎扎实实地推进中海的事业。
纵观当今世界，失败的企业各有不同，但成功优秀的企业却都有一个显著的特征，那就是，这个团队一定是具有共同的远景目标、共同的价值观和共同的行动，这就是企业追寻的文化。中海地产就是一个那些有着共同的远景目标、共同的价值观和共同的行动的人聚集一起的平台。团队是中海地产不变的原则，团队是中海地产制胜的法宝。企业提升了人才，人才提升了企业，二者相辅相成，互为因果，良性循环，契合互动，是中海提升能力的内在驱动。
中国海外有规模优势，有品牌价值，有文化底蕴，有管理潜能，既有能力继续做大，也有能力继续做强。随着企业不断走向成功，"中国海外"必将为每一位员工提供实现自我价值的舞台。
企业文化对接"海文化"
【地产领导者】"诚信卓越，精品永恒"是中国海外的标志，能谈谈您对这句话的理解吗？
【孔庆平】诚信，是现代经济交往中的基本道德底线和平台，是赢得社会信誉的基本要求。诚信，作为一种个性化的品格，是抄袭模仿不来的；更来不得半点矫揉造作，它需要通过长期默默地执着奉献才能铸就。它对喜好沽名钓誉者不啻是良药苦口。你如果想要做到诚信，就必须拒绝热闹喧哗的诱惑，忍受远离光环的寂寞。
中国海外二十五年的发展历史基本上是一个自建台阶、滚动发展的过程。中国海外完全靠自力更生走到了今天，可以说是中海人自己脚踏实地创下的业绩。
中国海外坚持"真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、自觉奉献"的企业精神，坚持"守约、保质、薄利、重义"的经营方针，其中处处都有诚信经营的影子。将诚信进行到底，发展商与业主因诚信共赢。时下绝大多数客户在房屋购买交易中最关心的三个因素的排列次序是：信誉、价格和质量，可见诚信已成为一项重要的购房指标；因此，一些"信"字头的企业总是深受市场的垂青。中海作风稳健、实干，把大量的功夫用在产品和服务上，发展的每一个项目都力求做到"设计新颖、用料上乘、手工认真、定价公道"，力争以精品回报消费者。中海地产所有的竣工项目，从来没有一个推迟入伙时间，总是提前将验收优良的项目交付给客户，并及时兑现对客户的其它承诺，从而赢得了客户对公司的信赖，增强了市场公信力。
中国海外从100万港币起家，到发展成拥有200亿港元的市值的大企业，这其间有坎坷，也有辉煌，但一直坚持诚信为本的原则。中国海外以其雄厚的实力，踏实的作风，创新的理念，服务的宗旨，佐证了中国海外"诚信卓越、精品永恒，以过程精品塑造楼楼精品"的信誉，更是直接诠释了我们中海人对诚信的执着追求。
【地产领导者】中海的企业文化精深而厚重，有着丰富的底蕴，您能给我们详细阐释一下中海文化的内涵吗？
【孔庆平】企业文化，是一种管理文化，加强企业文化建设，就是要用现代的企业文化去拓展管理视野，丰富管理思想，提高管理水平，在经营中充分体现企业文化的特征。
中国海外的文化的自我定位是海文化，大海波翻浪涌，浩瀚无垠，奥妙无穷，以博大的胸怀纳百川不嫌细流，将污浊净化为碧水。集体协作、团队精神、制度建设是中海企业文化的主要内涵。
以人为本是中海文化的核心与精髓。人是宇宙的精华，万物的灵长。一切文明因人而异，因人而衰。中海文化以人为本不是虚化的、泛化的，而是具体的、实化的。中国海外本着以待遇稳定人，以感情联络人，以组织约束人的原则，把企业制度安排，战略选择所需要的理念灌输到全体员工的头脑里，使员工的价值理念与企业的价值理念融为一体，自觉接受中海文化的熏染和洗礼。在崇尚个性，鼓励创新的同时，把从中海之外带来的一切优秀文化元素吸食消化，扩充中海文化的能量。同时，把与中海文化起排斥反应的异质元素过滤掉，使每个进入中海大门的员工意识形态在相互交流、适应中自觉接受中海文化的模式塑造成型，从心灵上与中海文化由共振协和到膜拜遵从。
没有规矩，不成方圆。在中海，一切工作都有配套十分严格的规章制度，必须照章办事，制度面前人人平等，任何人不得以任何理由破坏制度。制度化是中海文化的显著特征。正派、规范、严格是中海给人的直面观感。其实，这是中海的一面，亲和力，人性化是中海的另一面，或者说是更本质的一面。因为只有健全的制度，才有健全的制度，才有健全的健康的人情。耳濡目染、潜移默化、相互影响、师徒传带、刚性约束，集成中海文化传承布道的氛围，通过集中冲刷和连续洗涤，净化人的思维和行为。
中海文化体现了现代化的管理思想和独特的企业风格，有着丰富的内涵。公司的各个经营环节应把它作为改善经营、深化管理的指南，并使之在经营管理的各项制度中得以体现。公司现有的企业制度，构成了中国海外的制度文化，它本身就是中海文化的一部分，它体现了作为中海文化导向的中海精神，全体员工都应自觉做到有章必循，严格苛求。中国海外的各级领导也要不断提升自身素质和领导艺术，把员工紧紧地团结在中海文化旗下，使有形的制度变�"心灵的契约"，不断提高管理水平，使企业发展跃上新的台阶。
中海物业是中海品牌的"护卫舰"
【地产领导者】物业管理最初是由中国海外带入内地的，"中海物业"也被中国建筑部誉为"中国物业的第一面旗帜"。可以说中国海外的良好信誉和"中海物业"有着密不可分的联系，您能谈谈中海物业的成立与发展历史吗？
【孔庆平】"中海物业"这四个字是业内和业外人士对中国物业领军企业之一的深圳市中海物业管理有限公司的简称。对于中国海外集团有限公司来说，"中海物业"充当的更多的是品牌维护的"护卫舰"。因为中海物业巨大的品牌感染力与号召力远远大于它上缴的区区几百万利润。2001年岁末中海物业高层领导人事的变动给业界带来的震动就足以表明这一品牌的影响力。
在香港注册经营的中海物业管理有限公司从1986年起步，几年后迅速发展成为香港中资企业中最大的一家物业管理公司，在香港管理商业大厦、私人屋宇、政府屋村、中央驻香港联络办公室等物业面积数百万平方米，并成为香港物业管理协会理事成员；中国海外集团物业管理业务的发展历史呈现出先香港后内地的明显特征。中海物业管理有限公司先在香港注册成立，专门从事提供物业服务，为中国海外集团进军内地物业管理市场探索了道路，积累了经验。
1991年7月，中海物业公司首任总经理丁步华先生创造性地在深圳引进了香港物业管理的模式和经验，通过完善管理制度，确立了实施规范化的经营方向，为中海物业的高起点运作奠定了良好的基础。中海物业引进国际先进的质量管理模式和物业管理技术，融会世界先进物业管理经验，严格遵循"业主至上、服务第一"的经营宗旨，大力开展科学管理和优质服务，信誉卓著。管理模式已输出至全国20多个大中城市，现管理100个左右物业项目，其中15个小区荣获全国优秀示范小区称号，经营规模长期保持着内地同业第一的竞争优势。
随着物业管理市场化、社会化进程的不断推进，中海物业积极参与市场竞争，面向社会扩大对外经营，为以后的分业经营奠定了基础。1996年，在当时任集团副总经理王连印先生的周密部署下，中海物业在与香港三家知名物业管理公司和内地同行的激烈竞争中取胜，一举获得深圳中银花园的物业管理权，标志着中海物业成功地将经营方针从管理自助自有物业的"售后服务型"转变为面向社会的"规模效益型"。
【地产领导者】您认为中国物业管理今后的发展方向是怎样的？
【孔庆平】中国物业管理行业经过二十多年的发展，该引进的已经引进了，该模仿的也模仿了。多元化社会需求的迅猛发展告诉我们，一招鲜吃遍天下的时代早已过去。差之毫厘，谬以千里。从面上看，物业管理的技术和手段可以简单移植和复制，但抄袭与模仿充其量只能做到形似而不是神似。
物业管理是一个新兴行业，也是一个快速发展的行业。只有不断进行管理创新、技术创新、才能做到服务创新。现代科技的发展，客户服务形态的递进，无不昭示着常规的管理手段已经无法满足现代物业管理的要求。中海物业将通过建立连接公司各部门、管理处以及供应商、业主的信息网络系统，实现纵向横向的信息贯通；开发先进物业管理软件，实现公司数据资料一体化；建立电子商务平台，为业主提供智能化的信息增值服务，最终实现提高企业的经营决策水平，巩固和优化与供应商关系，建立有效的运营成本分析和控制机制的目的。
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