采访实录

陈耀忠其人其事

搜房网：经常看到您的访谈，采访者在描述您的性格时都不约而同的使用到这样一个词：作风低调，您给外界留下的一贯印象也是如此，这是否与您常说的这句话：不要做“语言的巨人，行动的矮子”有关？

陈耀忠：除此之外，和我的性格以及物业管理的行业特质有关。物业管理属于服务行业，顾客对我们的感知和认同源于直接的消费体验，看重的是我们做了多少而不是说了多少。所以我们不能做语言的巨人、行动的矮子。低调为人、务实做事，对于企业可持续发展和追求卓越而言是大有裨益的。

搜房网：2006年，在“第三届深圳市顾客满意服务明星”评选活动中您被评为“顾客满意经营杰出管理者”。据了解，在金融、地产、IT、教育、物管等10个行业中，获取这份殊荣的全市只有10人。您可以为我们介绍一下您的顾客满意经营之道吗？

陈耀忠：在2002年，长城物业开展了“创全国质量奖”活动，公司对处理客户关系、职员关系的原则进行了总结和提炼，提出了以“顾客满意经营”为核心价值观的组织价值观体系。

公司的价值源于“顾客满意经营”的理念，它诠释了在服务提供过程中体现出来的公司与顾客利益的内在联系。物业管理服务的整个经营管理过程，都在服务买受人、组织管理者、服务提供者构成的递送平台上。在递送平台中，服务买受人的需求期望标准、组织管理者的管理要求标准、服务提供者的现场提供标准都会因不同的环境、不同的时间、不同的当事人形成不同的标准。

事实上，业主的需求期望标准、组织管理者管理要求标准以及一线职员的现场提供标准，有着丰富的内在联系。若管理要求标准高于业主需求期望标准时，组织才有可能被市场接受；若管理要求标准低于需求期望标准时，组织就应设法缩小这种差异。同样，若现场提供标准低于需求期望标准时，业主会产生不满、抱怨，甚至引起投诉；若现场提供标准高于需求期望标准时，业主才享受到惊喜服务；长城物业人就是这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现“顾客满意经营”。

在公司、分公司各职能部门及物业管理处制订管理服务流程时，我最常问到的一句话就是，“我们设计的工作流程能使顾客满意吗？”公司管理准则的目标同样也是顾客满意，因此长城物业的每一项管理制度的制订都是在“顾客满意经营”的核心理念基础上建立的。

在顾客满意经营核心价值观的指引下，长城物业确立了“推进服务流程优化、打造管理成本优势”的战略实现手段，并据此制定中期发展规划。再将公司各项关键绩效指标进一步分解，形成了每年具体的经营管理计划。企业理念的完善，使长城物业的发展得到了正确的指引，也成为企业团队凝聚力的保障。

搜房网：这些年来，长城物业一直在努力，年年在进步。这和您独特的个人魅力和持续改进的管理风格恐怕是无法分开的。在长城物业的员工之间流传着这样一句话 “三天不学习，赶不上刘少奇；稍微一放松，跟不上陈耀忠”。由此可见您是非常爱好学习的，能不能为我们分享一下您的心得？

陈耀忠：最大的爱好，除了工作之外，恐怕就是到深圳书城去购书了。工商管理课程我没机会正规系统学习过，将书作为我事业上的良师益友就是很自然的事了。希望能在新的管理思维与物业管理的实践中找到完美的结合点，所以我一直倡导每一位管理职员要不断地从书本中汲取更多的能量，并释放到物业管理的实践中。

我时常会将我认为对企业或对员工有指导作用的书推荐给员工，所以大家知道我爱读书。我看书比较广泛，但还是涉及企业管理类的书多些。前段时间也给员工推荐过几本，《笑着离开惠普》、《你在为谁工作》、《追求卓越之路》等，公司为每位管理职员都购买了一册。

搜房网：从1987到2007，长城物业20年风雨兼程地走过20载春秋。您在一步一个脚印地奋斗，长城物业也一步一步不断发展。回首长城物业的发展，您如何看待这承载着希冀与拼搏的20年？

陈耀忠：记得在2005年版《CCPM的DNA》中，我对长城物业的文化以及长城物业的管理模式有这样的描述：“对长城物业运营体系的全部体验就是长城物业的文化；长城物业运营体系的实践过程就是长城物业的管理模式”。厚积物管文化、持续改进服务品质，我很庆幸长城物业的DNA在长城物业人身上得以血脉相传。

从1987到2007，一转眼，二十年过去了。长城物业从当年深圳市工程开发公司的房产管理部发展到今天，成为拥有9家分公司和7家成员企业的专业化物业管理服务机构。这20年无疑是值得我们铭记的20年。在此，感谢所有的关心和支持长城物业发展的各界人士；感谢所有职员的辛勤付出。

顾客满意永无止境。正如《宣言》－长城物业之歌里所传唱的：从未忘记心中的方向；从未放弃追求的信仰；长城物业根植东方，宣言回响拥抱朝阳。

我也希望所有的长城物业人万众一心，在追求卓越的发展道路上不断进取，去创造长城物业更加灿烂的明天！

解读“中华物业管理民族品牌”

搜房网：陈总，据说您有一个理想，就是将长城物业打造成“中华物业管理民族品牌”。民族的也是世界的，我想知道长城物业是如何确定企业愿景的?

陈耀忠：长城物业提出创“中华物业管理民族品牌”的愿景，主要是出于以下两个方面的背景。

一是90年代末的中国物业管理市场仍然是一个崭新的领域，但随着国内城市化进程的加快，中国物业管理行业的发展潜力被逐步地挖掘出来，在这样的情况下，一些跨国品牌和国外品牌物业公司开始瞄准中国物管市场，其高品质与专业化的服务将对国内物业管理市场造成一定的冲击。

二是1999年，长城物业中标北京回龙观文化居住区项目，为适应新形势下的要求，公司启动了“创新再造”工程，对组织前进的路向和奋斗目标进行了战略性研讨及规划。在这个时候，公司开始思考，要想在物管市场中立足和发展，必须建立起被市场认知的鲜明形象，从外表定位和内在定位两方面对公司品牌进行再阐述。

基于以上两个方面的综合考虑，公司提出了创“中华物业管理民族品牌”的组织愿景。我们可以从三个方面来理解。

其一，长城物业在相当长的时间内，从事的业态是物业管理。我们对物业管理服务内涵的认知在于：以科学管养物业为核心，着眼于人文社区的理性培育，在保证和提升物业价值的同时，致力于满足客户的点滴需求。

其二，长城物业的服务对象是中国老百姓。物管企业因其经营产品和服务对象的特殊性，决定了其必须更加贴近普通老百姓的生活。民族品牌的定位，要求长城物业从主要服务对象——“中国老百姓”的切实需要出发，“为业主节约每一分，让业主满意多一分。”

其三，长城物业是国内业界首家物业管理股份有限公司。长城物业在相当长的时间内，市场定位在国内，与目前进入国内的国外物管企业有着鲜明的特色区别。

老百姓的生活，中国人的品牌。我也希望长城物业能成为国内最大的住宅物业管理服务集成商，不断向“中华物业管理民族品牌”的愿景靠拢。

解读“股份制改造

搜房网：2003年长城物业改制成为了全国首家股份制物业管理企业，这在业界引起了轰动。您能否介绍一下当时改制的背景?在改制过程中你们遇到了什么样的阻力，又是如何应难而上的?

陈耀忠：在这里我先介绍一下改制背景。1999年许多深圳物管企业纷纷北上，加快了发展的步伐，急速扩张业务规模。物业管理市场化的趋势日渐清晰，国有企业的通病日趋显现，在这样的形势下，不少企业开始尝试通过改制来改变现状，但鲜有成功范例。为全面提升企业竞争力，实现组织愿景，长城物业经过长期的精心筹备，开始着手股份制改造。

这个过程中我们遇到了来自多方面的阻力．包括高层的顾虑、内部职员的不同意见、市场的压力，以及对改制后公司经营绩效的不可预见性等。我们通过方案的反复论证，让职员清楚公司面临的内外环境、股份制改造的必要性，逐步创造了改制所需的主、客观条件，通过职员代表大会表决，终于完成了股份制改造。

搜房网：在成立股份制公司后，运作正常吗?有没有遇到过一些没有想到的困难？

陈耀忠：成立股份制企业后，仍然面临诸多难题。最突出的是如何将股份制的体制优势转化为市场竞争优势，在市场竞争中体现出公司的运营绩效。我们采取的办法是：努力打破常规，按市场化规律将内部管理要素重新梳理和整合，使之适合于外部市场的变化。

搜房网：长城物业改制的成功给不少意欲改制的企业以信心，您对这些企业有何忠告?

陈耀忠：我认为产权单位的共识和支持是改制成功的前提。

搜房网：记得在你们会议室的墙上，悬挂有“董事会禁令”，我想知道这是在何背景下出台的，现在执行情况如何?

陈耀忠：董事会禁令出台的背景包括两个方面。从纵向来说，公开推行“管理重心下移”需要相应的内部约束制度；从横向来说，公司这几年业务发展很快，战线较长，也需要这样的内部约束制度。董事会禁令对玩忽职守、损公肥私等弊病起到了预防作用，是公司正常、健康运营的保障性制度。目前，公司无一例违规事件发生。

解读CCPM运营体系

搜房网：翻阅长城物业的发展史，仿佛是在翻阅一部质量管理体系的演变史，从“A版管理体系”到“B版管理体系”（CCPM管理体系），再到C版管理体系。为什么长城物业在构建质量管理体系方面特别关注并持续改进？请您为我们简要介绍一下长城物业运营体系的内核？

陈耀忠：经济全球化发展使质量概念不断进化，现在世界质量已经进入第四代――战略性质量阶段，“通过质量创造价值”成为企业的核心战略之一，并以此做出经营、机构设置以及资源投入等方面的决策。与之同步，质量内涵也在不断延展，服务品质必须通过系统运营来保证输出表现。长城物业将质量管理的概念进一步扩展，与公司战略的制订和管理体系的持续改进全面融合，走出了一条具有长城物业特色的质量管理之路。

“公司的价值源于‘顾客满意经营’”，这是长城物业人在长期经营管理工作中对“顾客满意”的深刻认识，并已成为指导长城物业人开展各项工作的核心价值观。业主多元化、多层次的服务需求标准，使得长城物业既是一家“专业店”，又是一家“百货店”。我们认为只有每时每刻用心关注顾客的需求和期望并及时行动，才能赢得顾客的认可和社会的认同。

长城物业对公司核心价值观加以扩展和深化形成了长城物业的“企业使命”，它是长城物业经营理念的集中阐述，是长城物业在20年的市场砾练中逐步沉淀和升华而成的，是长城物业文化的精华。理念提升必然带动管理体系的改进。长城物业管理体系是一个标准化和规范化的管理体系，是长城物业的企业行为规范（ＢＩ）。长城物业的质量管理历程,是一个随着企业发展而发展并持续改进的过程，经历了从A版管理体系到B版管理体系，再到C版体系的演变。

服务品质是实现“顾客满意经营”的保障。基于这种认识，长城物业倾力打造了质量管理体系并不断优化。自1997年获得ISO9002质量保证体系的国际认证后，长城物业又先后于2001年获得了ISO9001：2000版的换版认证，2002年获得了ISO14001环境管理体系及OHSAS18001职业健康安全体系的认证，率先建立了三位一体的管理体系。

与此同时，长城物业坚持不懈地对管理体系进行整合和提升，以确保企业的发展规划和战略目标得到有效的执行。2000年，长城物业在实施ISO9001：2000换版认证的同时，依据质量管理的八项基本原则及ISO9004:2000标准，对原有的管理体系进行了全面的整合，将公司的决策、行政、营销、资讯、人力资源、财务、物料、服务提供、品质改进等管理要素全部纳入公司的管理体系文件当中，形成了纵向“一拖九”（纵向四个层次、横向九大系统）的A版管理体系。2001年，又按照ISO14001标准及OHSAS18001标准，建立了文件化的环境管理体系和职业健康安全体系，并将其与原有的ISO9001质量管理体系有机地融为一体。A版管理体系成为长城物业质量管理的主体框架，几乎涵盖了长城物业管理的全部范畴。它是长城物业文化的浓缩。

在“顾客满意经营”的核心价值观的指引下，2002年，长城物业再次导入卓越绩效管理模式，以GB/T19580卓越绩效评价准则为依据，融入了平衡计分卡的管理思想，构建了B版管理体系（CCPM运营体系）。包括行政资源、人力资源、流程资源、客户资源、财务资源等五个维度的CCPM运营体系文件框架。将公司的管理理念溶入各层次的体系文件，尤其是溶入具体的作业指导书是此次体系改进的全部内容。B版管理体系使得公司理念与体系完全相溶。

物管服务品质取决于每个过程的质量，每个过程的质量又取决于每个职员的工作质量，每个职员的工作质量不仅取决于职业素质（职业能力及职业心态），更取决于每个职员的质量意识。因此，质量管理绝不是针对某一个人、某一个项目或某一个环节，而必须建立一套完整的管理系统并通过职员的系统执行才能保障服务质量。这也是物管服务品质管理的关键所在。

2007年，长城物业将运营体系升级到C版，以过程为持续改进对象。CCPM的运营体系包含了五大功能系统，即：管理理念系统（P）、策划管理系统（P）、过程管理系统（D）、绩效（目标）管理系统（C）和持续改进系统（A），这些功能是公司运营体系的“五脏六腑”，是公司运营体系有效性和效率的保障。为了更好地关注内外部顾客需求，贯彻卓越绩效管理的思路，长城物业在2007年初运用基于PDCA的过程管理方法，识别和重建顾客（或组织）期望和需求驱动的价值创造过程和支持过程（依据《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2004 4.5）的要求）。从而解决CCPM运营体系在绩效目标系统、过程管理系统和持续改进系统三个领域内存在的问题，并在此基础上最终形成长城物业的C版管理体系。

组织的持续改进最终要落实到过程，过程改进是实现组织绩效提升的重要源泉。顾客满意，永无止境。过程的增值和必要性都会随之变化，因此，过程改进的空间永远存在。

解读资本运营

搜房网：2006年11月，长城物业横向整合资源，并购了福建的房地产开发巨头――名城地产（福建）有限公司旗下的名城物业，在福州物管市场掀起了新一轮的“圈地运动”。在此，我特别想问的是，福州名城物业在当地亦是名列前茅的知名企业，名城地产为何甘愿出让子公司给长城物业，他们是如何考虑的？

陈耀忠：作为在福建位居三甲的一流开发商，名城地产此举让当地很多人疑惑不已。在当地人眼里，名城地产这无疑是把口袋里的钱送给长城物业――以名城地产的开发量，按名城物业的经营状况，“名城”旗下的物管项目绝对是优质资产。但名城人有自己的考虑。“只有更专注，才能更专业。” 名城地产这样做是为了全面提升旗下项目的物业管理水平。更重要的是名城地产也可以由此解脱出来，以更充沛的精力、更专注地开发地产项目，把“名城”项目的品质再提升一个档次。而长城物业的品牌优势恰好能满足他们的要求。名城地产剥离物管后，可以更好地专注地产开发。而长城物业通过资本运营，也可达到快速扩张市场版图的目的。

长城物业公司并购名城物业成为名城地产的战略合作方，开深圳物管企业与内地品牌地产商“捆绑式”战略合作之先河。名城地产与长城物业的强强联合无疑会营造出企业、业主、社会三方共赢的局面。双方通过优势互补型合作，将强势提升在各自领域的竞争力，并为将来的发展奠定稳固的专业基础。名城地产可以集中力量专注开发，由长城物业为其提供高品质的一流物管服务，并促进其楼盘的发售。同时，业主也将享受到一流的管理服务，获得其物业的保值、增值。

搜房网：长城物业与名城地产的战略合作，无疑为建管分离作了生动的示范，请您谈谈这方面的体会。

陈耀忠：众所周知，建管不分是物业矛盾纠纷的根源之一，这也成了制约物业管理行业发展的瓶颈。国家建设部多次强调建管分家，推进物业管理的市场化进程。长城物业此次并购名城物业为分业经营提供了典型的示范模式。通过明确和理顺物业管理的法律关系，增加物业管理的透明性，明确责任主体，有效保护业主的合法权益。长城物业通过完全市场化的“阳光”运作，将为福州物管行业带来全新的服务理念和运营模式。

名城地产与长城物业的强强联合无疑会营造出企业、业主、社会三方共赢的局面。双方通过优势互补型合作，将强势提升在各自领域的竞争力，并为将来的发展奠定稳固的专业基础。名城地产可以集中力量专注开发，由长城物业为其提供高品质的一流物管服务，并促进其楼盘的发售。同时，业主也将享受到一流的管理服务，获得其物业的保值、增值。

搜房网：长城物业此次并购的成功，是否开创了物管企业新的发展模式？

陈耀忠：应该说长城物业运用资本杠杆，在物管企业并购扩张模式上有了一定的探索和经验积累。在市场发展方面，长城物业是最早对外拓展的物管企业之一。除了全委托及顾问拓展项目之外，长城物业以并购的形式开创了物管企业规模扩张的几何级发展模式。同时，在并购过程中摸索出一套全新的横向整合资源，运用资本杠杆快速扩张的程式，解决了诸如并购交易定价、业务整合、品牌整合等业内的全新课题。

解读做强做大

搜房网：长城物业作为深圳20强物管企业，您认为物管企业做强做大最重要的是什么？

陈耀忠：作为一家在业内起步较早的物管企业，我们也曾经历过混沌的物管市场年代，那时，我们既有希望也有迷惑。正因为这样，我们才有机会思考并能更深刻地体验到你所提到的问题。我认为，企业在发展过程中最重要的是明确的发展方向、清晰的发展目标以及坚持方向和实现目标的手段。早在几年前，长城物业就根据行业环境的特点并结合自身情况确定了自身的发展方向和目标，并以组织宣言、行动纲领、体系文件付诸实施。当然，企业发展方向和目标的确定以及实现手段的选择和运用是一个系统问题，它还需要很多的企业内部游戏规则加以支持，其中持之以恒地坚持所选择的实现手段尤为重要。长城物业实现其发展目标的手段是“专业运营、成本淬炼”，不难理解，长城物业是将其定位为组织的核心竞争力并持续锻造和持之以恒运用的。

搜房网：如果您的企业打算扩大社会影响，您会选择何种方式？

陈耀忠：长城物业在《组织宣言》中明确了组织使命、远景和价值观，并在组织承诺中确立了“为业主节约每一分，让业主满意多一分，持续提高顾客满意度”的质量管理方针、“有效保护环境，合理利用资源”的环境管理方针以及“保障所有职员的身心健康，协助职员实现自我价值”的职业健康安全方针。这些都是与相关方以及社会各方紧密相关的组织内在的要求。所以，企业要扩大社会影响，就要将这些企业理念通过自身的实践传播给大众，让组织的核心内涵根植于公众。反过来，通过公众对企业理念的认同，企业理念的贯彻落实也会得到相关方以及社会各方的理解和支持，形成企业理念培育、成熟、结果的内部和外部互动的良性生态环境。

搜房网：您最希望您的企业能够发展成何样？

陈耀忠：长城物业发展至今，在全国已经成立了九个分公司、四个专业子公司，还有其它成员企业，很多企业高管所说的“如履薄冰”本人也深有体会。因此，长城物业若能均衡地持续发展并实现其《组织宣言》所描绘的蓝图，相信我们的业主、股东、职员以及其他相关方会满意，也许这就是我的希望吧。当然，要让长城物业成为均衡地持续发展的“百年老店”还有很长很艰辛的路要走，这就要求长城物业人更具智慧，对组织的目标追求更需执着，对组织的核心竞争力更需淬炼。

解读“跳出行业看行业”

搜房网：据说长城物业经常采取“请进来，走出去”的方式“取经”，可否介绍一下这方面的情况?

陈耀忠：“请进来，走出去”对于学习型组织而言是非常有必要的，其范围也比较广。凡是有利于公司发展的，适合我们企业运作的都可以拿来借鉴，改进不足。2002年，长城物业参加了在日本东京举行的“亚洲质量论坛”，带回了为顾客提供惊喜服务的理念；2004年9月，长城物业邀请日本魅力质量创始人、世界质量大师狩野纪昭博士来公司指导品质提升工作，讲授先进的质量管理理念和操作方法；同年12月，我们又邀请我国著名质量管理专家马林教授莅临公司指导品质管理工作……这些都是——“请进来，走出去”的具体事例。

搜房网：您有一种观点，说要“跳出行业看行业”，为什么?

陈耀忠：在我们公司的一次内部沟通会上，我提出“面对日趋成熟的物管市场环境，公司要按市场规律整合和提升内部管理要素，通过内部资源市场化配置来适应外部市场环境。”

中国物业管理经过二十多年的发展，物管市场日趋成熟，游戏规则也不断完善。现在行业正处于发展规范时期，物管企业面临许多发展机遇的同时，也面临不可回避的挑战。为此，在几年前长城物业就以“跳出行业看行业”的视角，提出了“用企业管理的共性理论来解决物业管理企业诸多难题”的设想。这是公司从事物业管理理论研究与实践的总结，也阐明了解决物业管理行业发展历程中各种难点、焦点问题的一种思路。

搜房网：今年恰逢香港回归十周年，一直以来有一种说法：深圳的物管学香港，内地的物管学深圳。您认为现在的深圳物管行业与香港还有差距吗？如果有，那么表现在什么方面，您认为有什么方法可以改进吗？

陈耀忠：深圳物管行业与香港的差距是客观的，不仅体现在经验积累上更体现在法规环境、管理机制上。香港物业管理法规较为健全，且行之有效，香港业主法团（业主委员会）的地位和作用明确；房地产商为物业配置的设施较为齐全。内地业主的物管消费意识与香港相比其差距也是巨大的。这些差距不是内地物管企业通过简单学习就可以弥补的，需要长期不断的改进，并得到更适宜行业发展环境。

深圳物管在健全法制、物管消费理念的培育、专业人才培养以及财务管理等方面都有很大的改进空间。

搜房网：在4月份搜房网举行的大话物业中，部分嘉宾认为深圳物管正在被内地物管迎头赶上，您同意这种说法吗？在内地物管发展迅猛的同时，您觉得深圳物管的未来，应该走什么样的路？

陈耀忠：确实是这样的。内地物管追赶深圳的脚步声已经越来越近了。这也体现在顾问市场的萎缩上。深圳物管企业在内地做顾问的项目个数和单价都不如以前，现在要做内地物管的老师已经越来越难，体现出内地物管行业水平的进步。在我个人看来，北京、上海与深圳基本成三足鼎立之势。

《物权法》规定，业主可以自行管理建筑物及其附属设施，也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理。这使得物业管理市场范围进一步扩大，由物业管理行业的局部范围扩展到社会各个产业领域，物业管理服务的竞争也由行业内的竞争扩展到更多主体参与的全社会、全方位竞争。无疑，这对我国物业管理行业的冲击是前所未有的。物权法时代物业管理的模式已由《物业管理条例》中规定的单一的物业管理企业管理模式，变为业主自行管理、委托物业管理机构管理与委托其他管理人管理三种模式并存的局面。

失去业主就失去了一切。在业主可以自选物管模式的时代，物管企业如果不形成自身的核心竞争力，不持续提升服务品质，不形成并沉淀核心管理技术，就必将被市场淘汰出局；在市场竞争格局多元化的形势下，如果物管企业在成本管理方面不具有优势，不能提供高性价比的服务，也必将被市场淘汰出局；在物业管理相关法制体系日渐完善的情况下，物管企业如果不能规范运作，不在阳光下获取利润，仍然会被市场淘汰出局。这几个方面或许就是深圳物管未来发展的方向和需要迎接的挑战。

搜房网：还有最后一个问题。我们都知道2008年奥运会将在北京举办。这是我们国家第一次举办奥运会，也必将给物管行业带来巨大的发展机遇。北京国奥村离不开物业管理服务，而这也是中国物管企业第一次接管国奥村。据说，长城物业在去年中标了国奥村的物业管理权，您能给我们透露一下长城物业管理国奥村的模式吗？

陈耀忠：管理国奥村对物管行业和企业而言既是一个巨大的机遇也是一个巨大的挑战。管理国奥村（赛时奥运官员和运动员居住地）在人文、科技、绿色这三个方面都对物业管理方提出了非常高的要求，对奥运理念的理解和把握以及对运营模式的淬炼和管理人员的要求都将达到行业标准的新高度。鉴于相关保密协议，在这里就不便多说。到时，欢迎大家来国奥村指导工作。

搜房网：感谢陈总的邀请，希望我们到时有机会到国奥村进行参观，谢谢陈总的到来和分享！